Un « lab » pour penser et porter collectivement les transformations de l’action publique

Entretien avec Martine Poulin, directrice du Centre Cnam Paris et lauréate de la quatrième édition du Transformateur, spécial « Participation des salariés à la transformation numérique des organisations »

Martine Poulin est ingénieure de recherche au Conservatoire national des arts et métiers. Depuis 2 ans et demi, elle est la directrice du centre Cnam Paris. Lauréate du Transformateur spécial « Participation des salariés à la transformation numérique des organisations », elle a accepté de nous parler de son projet, le Lab’ Cnam Paris.

 

 

Bonjour Martine, et merci d’accepter cet entretien. Tout d’abord, pouvez-vous nous expliquer la naissance de votre projet ?

Je suis praticienne-chercheure dans les domaines de l’orientation, de la formation et du travail, et à ce titre, j’appréhende ma fonction sous le prisme de l’analyse du travail. L’un de mes axes prioritaires est d’accompagner au mieux les personnels dans leur vie professionnelle en facilitant le développement de leurs apprentissages et de leurs compétences en situation de travail.

Le Cnam a récemment conduit un projet de réorganisation appelé « Cnam 2020 » qui a occasionné un changement des missions et des périmètres d’activité de nombreux personnels de l’établissement. Il fallait donc accompagner ce changement organisationnel et managérial, et faciliter l’adaptation des agents à leur nouveau contexte professionnel. Ce besoin a été pris en compte très rapidement par notre direction des ressources humaines.  En effet, certains agents étaient réticents à l’idée des changements annoncés, car le Cnam a connu d’autres périodes de réorganisation et il était difficile de les convaincre, de les faire adhérer à ce nouveau projet.

Si les agents n’adhèrent pas, il faut d’abord comprendre pourquoi. Je me suis dit qu’aborder le sujet par la question du sens du travail pouvait être un levier intéressant pour comprendre ce qui se jouait là.

En concertation avec des managers de ma direction, nous avons commencé par mettre en place des ateliers collectifs de travail, autour des activités plus directement impactées par le projet de réorganisation, à savoir les fonctions d’accueil, d’information, d’orientation et de la scolarité – inscriptions, suivi, diplomation… L’idée était d’entendre ce que les agents disaient de leur métier, de comprendre la façon dont ils appréhendaient leurs pratiques, et de recueillir les représentations qu’ils se faisaient de leur activité dans le futur, en tenant compte du projet de réorganisation. Ces temps de travail ont fait l’objet de formalisations écrites partagées et ont été une occasion de valoriser par la même occasion le travail réel – versus le travail prescrit – des personnels.

A partir de ce qui est ressorti de ces différents ateliers, agréablement surprise par l’enthousiasme des agents à vouloir proposer des actions pour améliorer leur travail et leur qualité de vie au travail, je me suis dit que c’était par la redynamisation des collectifs de travail qu’on pourrait faire quelque chose de constructif et mettre aussi en place notre projet de direction du Cnam Paris.

C’est avec ce cheminement de pensée et d’actions centré sur l’intelligence collective et notre travail de veille que l’idée du Lab’ est née.  Nous l’avions repéré comme pouvant être un bel outil pour fédérer des collectifs autour de problématiques de travail et pour accompagner les changements organisationnels. Néanmoins, un point de vigilance m’interpellait : mettre en place ce Lab’, n’était-ce pas ajouter un dispositif à une somme de procédures déjà existantes ?

Avant de nous lancer, nous avons donc fait un benchmark et sommes allés voir des Labs déjà existants tels que ceux du SGMAP, Pôle Emploi, la 27e Région… et manifestement, ces Labs étaient souvent vécus de manière positive par les personnels les mobilisant. Ces retours d’expériences partagés nous ont aidés à nous lancer.

Nous nous sommes donc lancés dans l’ingénierie de ce projet. Le but que nous nous sommes fixé au départ était modeste : il n’était pas question de résoudre tous les problèmes d’organisation de l’entité, mais simplement d’avoir la possibilité de poser les problèmes collectivement dans un lieu dédié et à un moment donné.

Le LAB’ Cnam Paris a été pensé comme un outil au service de l’accompagnement des pratiques et des compétences professionnelles des acteurs, dans un contexte d’évolutions technologiques, réglementaires, numériques et sociales de l’organisation de travail.

Il vise à offrir aux personnels une expérience sociale riche et apprenante et à mobiliser l’intelligence collective afin de redynamiser des collectifs de travail et traiter ainsi des problématiques du travail quotidien. Le but est de créer un lieu qui constitue tout à la fois :

  • Un lieu d’appui et de résolution des problématiques de travail ;
  • Une émulation d’un réseau d’acteurs internes et externes ;
  • Un renforcement du sentiment d’appartenance et le développement d’ambassadeurs internes ;
  • Un accélérateur de projets ;
  • Un point de départ pour la transformation d’une organisation « bureaucratique » en une organisation « apprenante », favorisant la professionnalisation des acteurs ;
  • Une réponse aux enjeux d’amélioration continue.

Un double objectif est poursuivi : d’une part acculturer les agents à un nouveau mode de travail collaboratif et numérique, et d’autre part les professionnaliser en leur permettant d’enrichir leurs pratiques par l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail, selon les besoins identifiés – design sprint, design thinking, méthodes agiles et créatives…

Tous ces éléments seront fondés sur une acculturation au numérique des personnels et sur la construction d’outils visant à soutenir le développement de l’établissement.  Pour ce faire, nous mobilisons différents professionnels – ergonomes, designers, consultants… – et méthodes pour analyser, co-construire, prototyper de nouvelles solutions, pour implémenter et essaimer le fruit de nos travaux.

Cet outil transversal portera sur tous les sujets, collectés par la plateforme numérique créée à cet effet, qui auront été préalablement analysés, qualifiés et sélectionnés par le comité de pilotage. Ils pourront ainsi concerner des questions liées à l’organisation du travail, le management ou l’offre de services proposée aux usagers. Par ailleurs, un comité de projet, assure la mise en œuvre opérationnelle du Lab’ Cnam Paris et se réunit tous les quinze jours.

 

Qu’est-ce qui vous a amenée à proposer ce projet au Transformateur ?

Ma candidature au Transformateur est due à un heureux hasard ! J’avais déjà participé à des stages sur la conduite du changement, la gestion des risques… Mais tout cela m’avait paru insuffisant dans la dynamique collective au travail que je souhaitais impulser avec les personnels. Quand nous avons eu l’idée de lancer ce Lab’, je me suis rapidement tournée vers Google pour faire des recherches sur les colloques et les séminaires qui existaient sur cet objet.

Car il a fallu que je m’acculture moi aussi à cette démarche. Dans la pléthore d’informations recensées, j’ai voulu m’inscrire à une réunion d’information sur les laboratoires d’innovation dans le service public.  Manifestement, je n’avais pas joint la bonne personne, puisque c’est l’équipe du Transformateur qui m’a répondu, et qui m’a encouragée à proposer un dossier de candidature. J’étais à la recherche d’idées, de pistes de travail, et de discussion sur ce projet. Il n’est pas toujours facile de savoir si l’on prend la bonne voie.

 

Qu’avez-vous retenu de votre passage par le Transformateur Numérique ?

Le premier apport du Transformateur, c’est un appui méthodologique. L’intervention d’une sociologue du travail m’a confortée dans mon hypothèse de départ : elle rappelait que la participation des salariés ne pouvait pas se décréter, et qu’elle ne fonctionnait que s’il y avait un sens partagé au sein des collectifs de travail. Les liens entre participation, performance et conditions de travail ne vont pas de soi, et le fait de les avoir travaillés ensemble, en petits groupes, est un réel bénéfice pour le fondement du projet.

Les regards distanciés ont aussi été très porteurs : le fait de parler de son projet à des personnes qui ont des problématiques différentes, mais qui comprennent ce que vous voulez faire, apporte une aide réelle. Nous avons pu mettre en évidence les ressources et les freins, et ainsi faciliter la structuration des différentes étapes du projet, en les questionnant et les réajustant le cas échéant.

Depuis cette participation aux journées du Transformateur, j’ai pu avancer, notamment sur le portage institutionnel de projet de Lab’. J’avais acquis l’appui de la direction et j’ai présenté le projet aux organisations syndicales, qui ont affirmé leur accord sur le principe du projet. Si les représentants du personnel adhèrent à l’esprit du projet, c’est parce qu’il vise non seulement à la fois à améliorer la production au travail, la performance, mais aussi à améliorer la qualité de vie au travail.

 

Quelles sont les suites pour ce projet ?

Ces derniers mois, nous avons poursuivi la dynamique du Lab’ Cnam Paris. Nous avons proposé une première session, à partir de la question de la convention de stage, qui semblait poser problème aux personnels. Cela peut paraître dérisoire, mais derrière la problématique initiale de la convention de stage, se jouent des logiques organisationnelles, managériales, institutionnelles… Nous avons fait émerger ces problématiques en construisant une carte mentale, à partir de la question « Qu’est-ce qu’une convention de stage ? »… Je n’aurais pas imaginé qu’elle puisse être aussi riche ! Nous avons alors pu redéfinir l’ensemble du process lié à la convention de stage. A partir d’un problème pratique et clairement identifiable, nous avons donc discuté de problématiques plus générales. Mais l’idée n’était pas de tout résoudre tout de suite, même si nous avions bien avancé. Le but, c’est de poser ensemble les problématiques et de prendre l’habitude de les discuter et de les traiter collectivement.

Cette première session nous a aussi permis de consolider la méthodologie. Nous avons travaillé à partir d’une plateforme collaborative, ce qui est un véritable changement pour beaucoup d’entre nous, au Cnam. Et nous en avons profité pour formaliser des documents tels qu’une charte et des principes de fonctionnement.

Nous sommes conscients qu’un Lab’ par définition n’est pas pérenne et que sa durée d’existence est de deux à trois ans. A ce stade, notre objectif est d’en tirer les bénéfices positifs et ressourçants, à la fois du point de vue de l’entité que du point de vue des acteurs qui la composent. Ce Lab’ initie une démarche ; les personnels participent collégialement et collectivement à des résolutions de problématiques de travail et en sont ressortis ravis. Et c’est déjà pour moi une belle réussite.

A terme, ce lieu deviendra un lieu plus ouvert, où chacun pourra organiser des sessions de manière plus autonome. Si l’acculturation des personnels sur cette nouvelle manière de travailler réussit, ces sessions n’auront plus à être animées : ce lieu deviendra plus un incubateur de projets qu’un Lab’ destiné à l’animation de sessions participatives.

 

Une bonne raison de participer au Transformateur Numérique ?

Le Transformateur nous a apporté à la fois des éléments de consolidation du projet, et la richesse de regards extérieurs. Le partage d’expérience permet de prendre confiance en son projet, et la discussion nous amène à clarifier nos idées. J’ai trouvé les intervenants très pertinents, et le cadre, qui détone par rapport à ce qu’on a l’habitude de voir, est une véritable invitation à faire autrement !

J’ai embarqué dans cette aventure une équipe projet qui a choisi de relever ce challenge avec moi et je tiens à les remercier pour leur confiance. Un grand merci également à tous les contributeurs de sessions de ce Lab’Cnam Paris, à Hélène Gallais et Christian Bouché.

« Favoriser la participation des collaborateurs non connectés »

Entretien avec Christophe Jow, co-fondateur de la start-up Captila et lauréat du Transformateur spécial « Participation des salariés à la transformation numérique des organisations »

 

Christophe Jow et Jules Boiteux sont lauréats du Transformateur spécial « Participation des salariés à la transformation numérique des organisations ». Respectivement diplômés de l’École Centrale de Paris et de HEC Paris, ils ont lancé le projet Captila en mai 2017. Il s’agit d’une plateforme SaaS* de collecte de données RH, et notamment de données concernant la qualité de vie au travail. Captila est spécifiquement adaptée aux collaborateurs non-connectés (i.e. les collaborateurs qui ne possèdent pas d’adresse mail professionnelle, et/ou qui n’ont pas de téléphone ou d’ordinateur professionnel). La plateforme Captila se présente au départ comme un routeur multicanal permettant aux collaborateurs, sur la base du volontariat, de répondre à des questions RH via la messagerie web de leur choix. Les données récoltées sont traitées sous formes d’indicateurs, puis transmises aux services RH. Christophe nous raconte le parcours et les évolutions de son projet.

 

Bonjour Christophe, et merci d’accepter cette interview. Pourriez-vous nous raconter ce qui vous a amenés à fonder Captila ?

Jules et moi sortons tout juste de nos études ; le fait que nous nous positionnons sur des problématiques propres aux entreprises peut donc paraître surprenant : à part nos stages de césure, nous avons peu d’expérience en entreprise. C’est qu’au départ, nous voulions nous attaquer aux problèmes de communication interne dans les écoles, et en particulier à la communication entre les personnels des administrations et les étudiants. C’est une problématique qui nous touchait directement : il nous manque des informations, on envoie un mail à l’administration pour les obtenir, et on se voit répondre que l’information a déjà été transmise aux étudiants… En fait, un grand nombre de mails importants se retrouve noyés dans un flux d’informations qui arrive dans nos messageries, et finissent par se perdre.

L’idée de départ, c’était donc de remédier à ça, en permettant à l’administration d’envoyer les messages importants (comme les dates de rendu des rapports de stages, les rappels des échéances, etc.) sur la messagerie du choix des étudiants. A SupOptique et HEC, nous avons testé une première plateforme, où les messages étaient envoyés par SMS. Nous avons eu de très bons retours de l’administration et des étudiants. Le problème, c’est que le marché n’était pas viable du tout : débloquer des budgets des écoles pour ce type de dispositif, ça n’intéressait pas forcément les directions. Les personnels de l’administration en voyaient bien l’intérêt, mais les personnes qui devaient payer, beaucoup moins…

 

Nous nous sommes donc tournés vers les entreprises, en restant focalisés sur les problèmes de communication interne. Nous avons mené environ 80 entretiens avec des directeurs et des directrices de communication, dans des entreprises de toutes tailles, et dans tous les secteurs. C’est alors que la problématique de la fracture numérique est apparue. Des directeurs de communication nous faisaient part d’un écart gigantesque entre deux types de communication : ils parviennent très bien à communiquer sur l’intranet, à délivrer les informations par mail, et même s’ils n’ont pas de garantie que les gens les lisent, ils savent que l’information est disponible. A l’inverse, pour communiquer auprès des personnes qui sont sur les chantiers ou dans les usines, le seul moyen disponible, c’est l’affichage papier, qui demande plus de temps et d’argent, et qui ne permet pas de délivrer l’information en temps réel. La communication descendante constituait donc la première problématique visée, mais nous nous sommes rapidement aperçu que les remontées d’informations étaient tout aussi importantes.

Afin de proposer un outil efficace, il fallait partir des usages concrets, et nous avions besoin d’interroger des collaborateurs. Ca a été un tournant dans notre projet : finalement, l’accès à la communication institutionnelle intéressait peu ces salariés. En revanche, ils témoignaient d’une certaine frustration vis-à-vis des RH, se sentaient peu entendus, et critiquaient le fait que les décisions soient prises pour le terrain sans qu’on les consulte, alors même qu’ils sont les premiers à en connaître les besoins. A ce stade-là, vers octobre 2017, nous avons donc décidé d’abandonner complètement l’idée de faciliter la communication descendante, pour nous orienter vers un outil de remontée d’informations.

 

Qu’est-ce qui vous a amenés à candidater au Transformateur Numérique spécial « Participation des salariés à la transformation numérique des organisations » ? 

 

Nous sommes incubés à l’incubateur de HEC, qui est logé à Station F. Ici, nous avons accès à un Slack** doté d’un chanel « Concours », où chacun poste les concours et appels à projets qui pourraient intéresser les autres. Au moment où nous avons vu passer l’annonce, nous avons trouvé que le thème correspondait parfaitement à notre projet, mais nous ne connaissions pas vraiment l’Anact, ni la Fing. Quand nous nous sommes renseignés, nous avons pensé qu’elles avaient exactement le type d’expertise dont nous avions besoin.

 

A ce propos, au moment de postuler, aviez-vous des attentes particulières quant à votre passage par le Transformateur ?

Plusieurs raisons nous ont poussés à postuler au Transformateur. La première, c’est que nous souhaitions rencontrer l’Anact afin de profiter de son expertise en matière de conditions de travail. Ce n’est pas tous les jours que l’on peut avoir l’opportunité de rencontrer des spécialistes de la question. C’était aussi l’occasion de pouvoir faire connaître le projet et de le rendre plus visible.

Le plus important, c’est que nous voulions prendre du recul sur notre projet, ce qui n’est pas toujours facile à faire : il y a beaucoup d’avantages à travailler à Station F, mais finalement, on reste entouré d’entrepreneurs qui sont confrontés à des problématiques similaires aux nôtres et réfléchissent avec les mêmes codes que nous. Confronter notre projet aux regards de personnes issues de milieux complètement différents du nôtre permet de bénéficier d’une véritable ouverture. Au demeurant, nous avons vraiment apprécié de rencontrer les gens de Secafi, qui nous ont beaucoup aidés, et que nous n’aurions pas rencontrés sans le Transformateur.

 

Pourriez-vous expliquer en quoi la rencontre avec les autres porteurs de projets vous a aidé à repenser votre projet ?

Avant de postuler au Transformateur, nous avions déjà opéré un tournant en entrant en contact avec des DRH, ce qui nous a permis d’acquérir une bonne vision de leurs problématiques. Le Transformateur nous a également incités à nous tourner vers les représentants du personnel, qui expriment des besoins similaires aux services RH : il leur faut des remontées du terrain, et ils n’ont pas toujours les moyens d’aller chercher l’information. La présence de Secafi, qui travaille précisément avec les instance représentatives du personnel – IRP -, nous a été vraiment bénéfique. D’ailleurs, nous avons pris rendez-vous avec eux afin qu’ils nous aident à aborder ces acteurs, que nous connaissons encore mal.

 

Une bonne raison de participer au Transformateur Numérique ?

Le fait de pouvoir brainstormer avec des personnes que l’on ne rencontre pas au quotidien, ça permet de faire un pas de côté et d’apporter une certaine ouverture au projet. Et parce qu’il y a des moments qui sont consacrés à notre projet uniquement, cette ouverture est efficace pour nous permettre d’enrichir le projet.

 

Après 12 mois passés à la tête de Captila, Christophe Jow et Jules Boiteux ont décidé de mettre fin à leur activité. Ils partagent avec vous quatre billets dans lesquels ils reviennent sur l’aventure Captila, les raisons de son arrêt, ce qu’ils en retiennent, et l’après Captila. Nous leur souhaitons le meilleur pour la suite et vous invitons à suivre le parcours de ces jeunes entrepreneurs à l’avenir prometteur.

 

 

* Un logiciel en mode SaaS est un logiciel hébergé par le fournisseur. L’entreprise n’a pas besoin de l’installer pour accéder au service.

** Slack est un outil de messagerie de groupe instantanée.