Comment bien mener un projet de transformation interne ? Ce que le Transformateur nous apprend.

Une soixantaine de projets sont passés par le Transformateur numérique depuis son lancement, voilà quelques retours sur ce que nous avons appris pendant les sessions d’accélération.

Le numérique et les évolutions technologiques induisent des transformations profondes dans les organisations de travail : transformation des métiers et de l’organisation du travail, collaborations étendues, éclatement de l’unité de temps et de lieux, changements de la relation client etc. La transformation numérique des organisations vise plusieurs enjeux : devenir plus agile, innovant, efficace ; s’intégrer à des réseaux et des écosystèmes pour renforcer la coopération et développer l’intelligence collective ; réinventer la relation client et améliorer l’expérience utilisateur ; exploiter les données pour avoir une meilleure connaissance de son environnement ou optimiser des process ; … le tout en prenant en compte les conséquences dans l’organisation du travail quotidien des salariés et leurs conditions de travail.

Dans le cadre du Transformateur numérique, nous avons accompagné un certain nombre de porteurs souhaitant mener un projet de conduite du changement, de transformation numérique interne, d’innovation managériale : adapter les espaces de travail, ouvrir un incubateur qui associe clients et partenaires sociaux, se servir du numérique pour mettre en œuvre une offre de service qui tire l’organisation, expérimenter de nouveaux outils numériques au service d’entrepreneurs- salariés d’une coopérative, équiper des salariés de nouveaux outils numériques pour faciliter la collaboration entre les services et la coproduction sur des projets transverses, se doter d’une flotte de smartphones afin de réduire les aléas dans l’organisation du travail et les tensions qui surviennent entre les salariés nomades, utiliser les outils numériques actuels pour permettre de travailler à distance, développer une application pour fluidifier le travail collectif et renforcer l’autonomie, …

Ces projets de transformation interne peuvent rencontrer des difficultés dans leur déploiement pour plusieurs raisons : conduite de changement mal menée, gouvernance insuffisamment claire, manque d’adhésion des salariés et/ou des utilisateurs, outils ne répondant pas suffisamment aux besoins des salariés et/ou des utilisateurs, manque de relai managérial, manque d’interactions entre les services, déficit de communication, entre autres.

Les sessions de deux jours d’accélération du Transformateur numérique ont pour objectif d’éviter ces risques et d’aider les porteurs à avoir un autre regard sur leur projet en identifiant les points d’amélioration, notamment sur les aspects de qualité de vie au travail (organisation du travail, santé, performance, relation de travail, …). Les retours des participants nous ont ainsi permis de voir les changements qui sont intervenus dans les projets suite à notre intervention et d’identifier 4 grands types d’amélioration dans la conduite du projet :

Renforcement du projet avant sa mise en pratique

  • Enrichir la réflexion : identification des acteurs et parties prenantes, mise en place de groupes de travail mixte ou transverses, élaboration de scénarios d’usage, définition des critères d’éligibilité des salariés concernés.
  • Analyser les attentes, perceptions et besoins des différentes parties prenantes (patients, clients, usagers, salariés, …) dans le cadre d’une démarche plus collaborative, parfois avec l’aide d’un tiers (designer, consultant).
  • Prioriser les axes de développement du projet (rester ouvert aux différentes possibilités de développement, sans s’épuiser à courir 2 lièvres)
  • Analyser les besoins en compétences nécessaires à la transformation.
  • Définir des indicateurs (coût, temps de connexion, satisfaction, performance, gains, risques, santé au travail, …), qui deviendront dans le temps les points de référence dans l’évaluation de la démarche.
  • Enrichir la démarche par des étapes structurantes, avec parfois la nécessité de décaler certaines étapes pour une meilleure appropriation du projet par les parties prenantes.

Expérimentation

  • Expérimenter des usages, des méthodologies ou des services avant de l’étendre éventuellement à l’ensemble de la structure.
  • Allonger la durée des tests  pour avoir des retours plus nombreux.
  • Location de matériel plutôt qu’achat.
  • Mettre en place une démarche de transformation des pratiques plutôt que choisir un nouvel outil.

Communication

  • Bien préparer la communication institutionnelle pour montrer la volonté de la direction de s’engager dans la transformation interne.
  • Communiquer au fur et à mesure de l’avancement des étapes, en mettant en avant les petites victoires, parfois par des moyens légers (organisation de « cafés digitaux » par exemple).
  • Rendre facile et ludique le process pour faciliter l’appropriation des sujets : échange informel de savoirs, approche par la motivation.

Renforcement du projet en cours de route

  • Former les salariés, les sensibiliser au numérique, avoir une nouvelle culture d’entreprise commune.
  • Faire évoluer les postures managériales (partage de l’information, potentielles différences de pratiques en matière de délégation, rapport à « l’horizontalité » et à la « transversalité »).
  • Créer un poste de « le coach mission » pour aider les salariés à appréhender les changements et utiliser les outils mis en place.

A ces quatre leviers d’amélioration des projets de transformation internet, il y en a un cinquième : la coopération. La coopération en interne, bien sûr, mais aussi entre projets, au sein même du dispositif du Transformateur numérique. Parfois, des porteurs de projets, qui se sont rencontrés lors des deux jours d’accélération, ont décidé de s’associer pour les aider à porter une autre vision, un autre positionnement, ou utiliser un autre outil (un acteur en accompagnement à la réinsertion professionnelle a utilisé un service de valorisation de ses compétences sous forme de photos, par exemple). D’autres ont eu besoin de faire intervenir des tiers ou d’élargir les partenariats pour mener à bien leur réflexion et leur projet (un cabinet de conseil alternatif a pensé son projet en mode « ouvert », par exemple).

Il n’y a pas de recette miracle pour mener à bien un projet de transformation interne, quelque soit le type de structure (privée/publique, pme/grande entreprise, start-up/entreprise traditionnelle, agriculture/industrie/service, …). Le constat que l’on fait au sein de la Fing et l’Anact, au-delà des quelques remarques évoquées ci-dessus, est de toujours penser « usages » avant « outil », c’est-à-dire de penser les utilisations, les besoins auxquels doit répondre le nouvel outil ou service, avant son achat ou son déploiement. Par ailleurs, il est nécessaire de mettre en place une démarche collaborative prenant en compte les différentes parties prenantes pour que personne ne se sente lésée dans le processus de transformation. Outiller la participation des salariés en entreprise et des collectifs de manière générale est un élément clé dans la réussite d’un projet de transformation interne. Mais cela nécessite de penser également à inclure les personnes moins à l’aise numériquement, en mettant en place des dispositifs de médiation numérique. L’articulation des enjeux sociaux, de santé et de performance économique est au cœur de la qualité de vie au travail. Donner des capacités d’agir à chacun, dont les salariés, au-delà des conditions sociales, économiques, politiques auxquelles ils sont confrontés, est une des promesses du potentiel émancipateur du numérique.

Comment faire du numérique un levier pour l’égalité professionnelle ?

Troisième et dernier article sur le question de la progression de l’égalité professionnelle grâce au numérique.

Il apparaît dans le 1er et 2ème article que l’enjeu d’égalité professionnelle mérite d’être intégré aux projets de transformation numérique, pour une égalité d’accès à des conditions de travail de qualité pour toutes et tous. Mais le numérique, c’est aussi une culture, des démarches et des outils qui peuvent faire progresser l’égalité professionnelle dans le cadre d’actions ciblées sur les différents niveaux d’inégalités, mais permettant d’outiller les démarches de transformations organisationnelles ou de négociation collective intégrant l’enjeu d’égalité professionnelle.

Plusieurs niveaux de questions à se poser :

1) Comment étudier l’impact différencié des transformations numériques sur l’emploi, les conditions de travail et les compétences des femmes et des hommes ?

  • Comment anticiper les impacts de la robotisation en termes de transformation ou de destruction des emplois occupés par les femmes et par les hommes ?
  • Comment accompagner les parcours professionnels en lien avec la destruction des métiers à prédominance féminine ou masculine du fait des transformations numériques sur un territoire ?
  • Comment favoriser la mixité des métiers du numérique et le développement des compétences numériques pour toutes et tous ?
  • Comment anticiper les impacts sur l’égalité professionnelle dans l’entreprise des projets de transformation numérique ?

2) En quoi la culture, les démarches et outils du numérique peuvent soutenir la réduction des différents niveaux d’inégalités femmes-hommes dans l’entreprise ?

Mixité des métiers :

  • Comment proposer des outils de recrutement dénués de stéréotypes de genre et tenant compte des formulations pouvant inhiber les candidatures de femmes ou d’hommes ?
  • Comment proposer des outils permettant d’analyser le travail réel et éviter les représentations de métiers dans les offres d’emploi ?
  • … ?

Parcours Professionnels :

  • Comment les outils de gestion de carrière peuvent-ils identifier les sources d’inégalités liées aux congés maternité, paternité, parental ?
  • Comment les outils peuvent soutenir les réseaux professionnels d’entreprise pour les femmes et les hommes au service du développement de carrière ?
  • Comment les outils numériques peuvent soutenir la formation professionnelle continue à distance, mais également les formations mixtes aux outils du numérique en situation de travail ?
  • … ?

Amélioration des conditions de travail, santé au travail :

  • Comment concevoir les espaces de travail en prenant en considération la diversité des usagers ?
  • Comment les outils numériques peuvent-ils optimiser la prévention des risques professionnels en analysant les situations de travail des femmes et des hommes ?
  • Comment le numérique peut-il soutenir les salariés avec une maladie chronique et évolutive ?
  • … ?

Articulation des temps de vie professionnelle et personnelle :

  • Comment le numérique peut-il favoriser le travail à distance et l’articulation des temps pour toutes et tous ?
  • Comment le Numérique peut aider à pallier les risques liés au management à distance (droit à la déconnexion, charge de travail, isolement…) ?
  • Comment le numérique peut aider les territoires à penser les temps et les espaces au service des salariés, des entreprises, des acteurs publics ?
  • … ?

3) En quoi la culture, les démarches et outils du numérique peuvent aider à l’intégration de l’enjeu d’égalité professionnelle dans le cadre de projets de transformation notamment numérique et dans le cadre de négociations collectives ?

Conduite du changement :

  • Comment le numérique peut favoriser l’accompagnement du changement avec mixité des instances de décision et des instances opérationnelles ?
  • Comment le numérique peut aider à diagnostiquer la situation des femmes et des hommes dans l’entreprise, en amont des projets ?
  • Comment le numérique peut aider à pronostiquer les impacts des projets du point de vue de l’égalité professionnelle ?
  • … ?

Négociation collective de branche et d’entreprise

  • Comment le numérique peut faciliter le dialogue sociale et le processus de négociation EP / QVT ?
  • Comment le numérique peut soutenir l’analyse de données socio-économiques sexuées, base de l’état des lieux préalable ?
  • … ?

Sources : Réseau Anact-Aract

Le télétravail, la transformation numérique à l’épreuve de l’égalité professionnelle

2e article de la série numérique et l’égalité professionnelle.

L’exemple du télétravail montre dans quelle mesure cette modalité, forme illustrative des transformations liées au numérique, peut être un frein mais aussi un levier à l’égalité professionnelle sous conditions. Dans ce 2ème article, nous vous proposons un apport méthologique permettant de faire du projet de télétravail un levier pour l’égalité professionnelle.

L’enjeu d’égalité professionnelle dans le projet d’expérimentation du télétravail est double. Le premier est celui de l’égalité d’accès des salariés au télétravail :

  • Certains métiers véhiculent des représentations quant à leurs conditions de travail et à leur télé-compatibilité (fonctions support, services à la personne, postes d’ouvriers …).
  • Les femmes et les hommes peuvent être surreprésentées dans certains métiers.
  • Il existe un risque d’exclusion de ces populations, si l’on suit le concept de « métiers télétravaillables » à priori.

Le second est celui de la résorption durable des inégalités professionnelles grâce au télétravail :

  • Une nouvelle organisation du travail peut avoir des effets de renforcement des inégalités professionnelles (exemple : le télétravail perçu comme un avantage social et pénalisant pour l’évolution de carrière dans une culture du présentéisme – un télétravail non suivi peut provoquer isolement et désengagement, et accroitre les risques psycho-sociaux dont certaines populations pâtissent davantage).
  • Les transformations organisationnelles sont pour autant également un levier pour l’égalité professionnelle (exemple : le télétravail permet un accès facilité à une plus grande diversité de métiers, il permet des marges de manœuvres en terme de mobilité et d’articulation des temps…).
  • Il s’agit d’anticiper les impacts +/- des transformations organisationnelles sur les populations au travail, et de voir dans quelle mesure le projet de télétravail peut-être en effet un levier pour l’égalité professionnelle.

 

Le télétravail peut renforcer ou pas la mixité des métiers : femmes et hommes sont le plus souvent affectés à des postes ou à des activités distinctes.

Le télétravail est un levier pour l’égalité professionnelle, si :
+ : il permet d’élargir la palette des métiers pour les femmes et les hommes en les rendant plus accessibles et attractifs.

Le télétravail est un risque pour l’égalité professionnelle, si :
: toutes les populations de salarié(e)s ne peuvent accéder au télétravail du fait des emplois qu’elles ou ils occupent et des représentations associées.

Conditions de méthode pour un projet de télétravail, levier de mixité :
Au delà des représentations de métiers dits télétravaillables, analyser les avantages et inconvénients à télétravailler les activités.

Le télétravail peut développer ou pas les parcours professionnels : femmes et hommes n’ont pas les mêmes opportunités d’évolution professionnelle.

Le télétravail est un levier pour l’égalité professionnelle, si :
+ : il facilite les parcours de toutes et tous par la mobilité fonctionnelle ou géographique et l’accès à des postes à responsabilité.

Le télétravail est un risque pour l’égalité professionnelle, si :
: il est considéré comme un avantage social pour des questions d’articulation des temps de vie, s’il est perçu comme un défaut d’engagement dans une culture du présentéisme, s’il provoque une distanciation managériale, et donc ralenti les carrières et les promotions comme le temps partiel dans une culture du présentéisme.

Conditions de méthode pour un projet de télétravail, levier parcours professionnels :
Tester de nouvelles pratiques managériales :

  • faire progresser le management vers une culture de la confiance ;
  • outiller le management du travail pour maintenir le suivi des collaborateurs télétravailleurs et non télétravailleurs.

Le télétravail peut améliorer ou pas les conditions de travail : femmes et hommes ne sont pas dans les mêmes conditions d’exposition aux risques et pénibilités.

Le télétravail est un levier pour l’égalité professionnelle, si :
+ : il est l’occasion d’analyser l’activité de travail. S’il analyse les conditions de travail en télétravail et hors télétravail. Si il améliore les conditions de travail, par exemple l’autonomie ou la confiance. Si il propose des alternatives au domicile tels que les tiers-lieux.

Le télétravail est un risque pour l’égalité professionnelle, si :
: il renforce les représentations de métier ; s’il accentue l’isolement ou le manque de soutien social, les risques psycho-sociaux.

Conditions de méthode pour un projet de télétravail, levier d’ACT & Santé :

  • Analyse du travail en amont et documentation de l’expérience durant l’expérimentation.
  • Alternative au télétravail au domicile, le tiers-lieux.

Le télétravail peut améliorer l’articulation des temps : femmes et hommes n’ont pas les mêmes horaires de travail, ni la même durée de travail du fait des emplois occupés, ni les mêmes activités hors travail.

Le télétravail est un levier pour l’égalité professionnelle, si :
+ : il permet à toutes et tous d’accéder à des marges de manœuvres spatio-temporelles ; s’il facilite l’articulation des temps pour que toutes et tous puissent assurer leurs responsabilités dans leurs différents espaces de vie, et permet de rééquilibrer le partage des tâches familiales.

Le télétravail est un risque pour l’égalité professionnelle, si :
: il intensifie le cumul simultané des activités en cas de présence familiale en situation de travail à domicile (garde simultanée des enfants, rôle d’aidants familiaux…).

Conditions de méthode pour un projet de télétravail, levier d’ACT & Santé :
Un management et des pratiques RH volontaires pour les femmes et les hommes.

La démarche organisationnelle de télétravail

Aussi, la démarche organisationnelle de télétravail doit permettre de :

  • sensibiliser les porteurs de projets télétravail à l’égalité professionnelle et à ses enjeux en amont de la démarche ;
  • s’assurer que de manière régulière sont diagnostiquées les inégalités (mixité, parcours, conditions de travail et santé au travail, articulation des temps), pour effectuer une prospective des impacts pertinente sur ces différentes dimensions ;
  • mettre en place des groupes de travail mixtes tout au long de la démarche pour piloter, expérimenter et suivre le projet ;
  • analyser les avantages et inconvénients à télétravailler les activités, au-delà des représentations de métiers ;
  • considérer les risques du télétravail, dont certains peuvent avoir des effets différents selon les populations et plus marqués pour les femmes que pour les hommes ;
  • profiter du télétravail pour faire progresser le management du travail vers moins de contrôle et de présentéisme ;
  • effectuer régulièrement une évaluation de l’égalité d’accès des femmes et des hommes au télétravail.

Les inégalités professionnelles sont un coût pour l’entreprise, en termes de problématiques de santé au travail, d’engagement des salariés et d’attractivité, d’innovation organisationnelle notamment.

Sources : Réseau Anact-Aract – Aract Bretagne – Aract Normandie

Égalité professionnelle et numérique : Le numérique a-t-il un sexe ?

Cet article est le 1e d’une série sur le sujet « Comment le numérique fait-il progresser l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail ? »

La culture et les outils du numérique et de l’intelligence artificielle induisent des transformations profondes dans nos modes de vie et dans les organisations du travail des entreprises : transformation des activités de travail, collaborations étendues entre équipes ou entre entreprises et partenaires-prestataires, éclatement de l’unité de temps et de lieux. Ils créent également de nouveaux emplois et domaines d’activité.
En parallèle, les inégalités professionnelles entre les femmes et les hommes perdurent, comme nous le montrent les études statistiques nationales sexuées et les interventions du réseau Anact-Aract depuis plus de 10 ans : en termes de mixité des métiers, de parcours professionnels, de conditions de travail et de santé au travail, d’articulation des temps de vie professionnelle et personnelle, et ce au détriment des unes et des autres ?
Ces inégalités sont en partie liées aux stéréotypes de genre et représentations de métiers plus ou moins conscientisées, qui imprègnent les pratiques RH et de management dans les entreprises. Les inégalités professionnelles sont un coût pour l’entreprise en termes de santé au travail, de performance individuelle et collective, d’innovation organisationnelle, d’attractivité.
Le numérique échappe-t-il à ces constats nationaux ? Femmes et hommes ont-ils accès de la même manière au numérique ? Les usages du numérique sont-ils vecteurs d’impacts différenciés sur les femmes et les hommes ? Le numérique est-il vecteur d’égalité professionnelle et de qualité de vie au travail pour toutes et tous ?

Les analyses existantes sur l’impact du numérique sur les conditions de travail sous l’angle du genre nous dressent un bilan mitigé : non mixité des métiers du numérique, inégale détention de compétences numériques pourtant cruciale pour l’accès à l’emploi et le développement de carrière, situations de travail liées au numérique différentes, compte tenu des métiers occupés et usages des TIC différents, inégalité d’accès au télétravail par exemple, pourtant levier d’articulation des temps, problématiques de déconnexion et de charge de travail accentuées par la double contrainte professionnelle et familiale…

Constats nationaux tous secteurs d’activité confondus :

  • MIXITÉ : Femmes et hommes représentent 48% et 52% de la population active. Pourtant, la moitié des femmes sont concentrées dans 12 des 86 familles professionnelles (agents d’entretien, enseignants, employés administratifs…), alors que les hommes ont accès à plus grande diversité de métiers.
  • PARCOURS : Les pensions de retraites des femmes par rapport à celles des hommes ont une différence de 43%, l’écart moyen de revenu salarial est de 24%, de 17% en équivalent temps plein, de 8% inexpliqué à travail de valeur égale (chiffres DARES). En termes de parcours, parmi les emplois non qualifiés elles sont 63%, le SMIC 80%, les temps partiels 80%, les cadres 39%, les dirigeants 17%.
  • CONDITIONS DE TRAVAIL & SANTÉ AU TRAVAIL : Les femmes ne sont pas exposées aux mêmes situations de travail. Les risques professionnels sont donc de différentes natures et les pénibilités parfois invisibles ou minimisées.
  • ARTICULATION DES TEMPS : Les femmes et les hommes n’ont pas les mêmes droits quant à la parentalité. Les femmes prennent encore davantage en charge des responsabilités familiales.

 

Constats dans le secteur du numérique :

  •  PARCOURS
    • COMPÉTENCES NUMÉRIQUE & CARRIÈRE : « Les compétences technologiques jouent un rôle clé dans le développement de carrières, mais les femmes sont moins nombreuses que les hommes à les développer (Étude IPSOS pour Microsoft conduite en 2010 auprès de 500 femmes françaises actives ou en recherche d’emploi) » – 61% des femmes interrogées sont bien équipées en matériel et en savoir d’utilisation. Ce sont plutôt des cadres supérieures. 12% sont des « techno-défavorisées ». Elles sont plus souvent ouvrières, employées, résidant en milieu rural, de faible formation initiale, elles aspirent elles aussi à une vie professionnelle numérique puisqu’elles sont même 62% à souhaiter pouvoir profiter des technologies numériques. « Elles sont à la fois moins disponibles pour leurs contraintes familiales et aussi pénalisées en terme d’équipement, ce qui leur cause deux handicaps. Elles ont un sentiment d’incompétence” (Le numérique est un vecteur d’égalité femmes-hommes au travail, Silicon.fr 03/2016).
    • MÉTIERS DU NUMÉRIQUE ET PLAFOND DE VERRE : Les femmes sont encore peu présentes dans les cursus ingénierie, sciences et technologies. Et les plus déterminées d’entre elles se heurtent au plafond de verre lorsqu’il est question de se hisser au sommet de la hiérarchie (Le numérique est un vecteur d’égalité femmes-hommes au travail, Silicon.fr 03/2016).
  • CONDITIONS DE TRAVAIL
    • USAGE DU NUMÉRIQUE DIFFÉRENCIÉS : L’enquête « conditions de travail » de 2013 éclaire sur l’usage des technologies selon le sexe : en 2013, les femmes salariées utilisent plus souvent l’informatique dans leur travail (74%) que les hommes (68%). 54% d’entre elles utilisent Internet contre 48% des hommes. A contrario, ordinateurs et téléphones portables sont plus fréquemment utilisés par les hommes salariés (respectivement 28,4% et 55,8%). L’usage de l’informatique est moins mobile en moyenne pour les femmes : elles sont 63,3% à travailler sur un ordinateur fixe et 19,1% sur un ordinateur portable ; elles n’étaient que 33,7% à utiliser un téléphone portable pour des besoins professionnels (Lydie Vinck, Synthèse.Stat’ DARES 11/2014).
    • NUMÉRIQUE ET CONDITIONS DE TRAVAIL : Certains métiers comme celui de caissière sont transformés sous l’influence du numérique : rythme et charge de travail des employées, nature des tâches des employées et du rapport au client (Rapport d’information fait au nom de la délégation aux droits des femmes et à l’égalité des chances entre les hommes et les femmes sur le projet de loi pour une république numérique (n° 3318) par Catherine COUTELLE, 12/2015).
  • ARTICULATION DES TEMPS
    • NUMÉRIQUE ET ARTICULATION DES TEMPS : 29 % estiment que le numérique leur offre un meilleur équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Plus de 40 % des sondés, hommes et femmes confondus, indiquent que le numérique leur permet de travailler depuis chez eux (How digital is helping close the gender gap at work).
    • TÉLÉTRAVAIL : tout type de télétravail confondu, les femmes représentent 7 % des télétravailleurs en France (Patricia VENDRAMIN, Laurent TASKIN in Le Télétravail, une vague silencieuse, 2004).

 

D’un côté, les usages du numérique peuvent entretenir les inégalités actuelles, voire en créer de nouvelles. De l’autre, le numérique peut être une véritable opportunité pour réduire les inégalités : dans le cadre d’actions ciblées sur les différentes niveaux d’écarts relatifs au numérique et au-delà, mais également dans le soutien qu’il peut apporter aux processus de dialogue social et professionnel en entreprise souhaitant intégrer de manière transversale l’enjeu d’égalité professionnelle.

L’exemple du télétravail développé dans l’article n°2 de cette série montre dans quelle mesure cette modalité, forme illustrative des transformations liées au numérique, peut être un frein mais aussi que la conduite de projet de télétravail est un levier à l’égalité professionnelle sous conditions. En effet, comme dans tout projet de transformation organisationnelle, il est important d’avoir une démarche de diagnostic de l’existant en matière d’égalité professionnelle dans l’entreprise mais également une démarche de pronostic des impacts permettant de bien identifier à quelles conditions les projets de transformation, notamment numériques, peuvent être un levier pour l’égalité professionnelle.

Sources : Réseau Anact-Aract – Mission VMI

L’agilité… c’est compliqué !

Pour que les structures deviennent « agiles » et se libèrent des pesanteurs du management, faut-il changer le management ou ses outils ? Retour sur les conférences USI par Hubert Guillaud.

Cet article est un extrait de l’article, écrit par Hubert Guillaud, initialement publié sur InternetActu.net.

Signe des temps, l’une des grandes questions qui agitait les présentations plus business de la dernière session des conférences USI, n’était plus tant de réussir la transformation numérique des entreprises que de devenir « agiles », de se libérer des pesanteurs du management. Mais comment changer le management ? Peut-on changer le management sans changer les outils qui sont les siens ? Ou faut-il d’abord changer d’outils pour changer de management ?

Mettre fin aux budgets !

Visiblement, pour Bjarte Bogsnes, c’est l’inefficacité et l’inadaptation des outils utilisés par le management actuel qui permettent de remettre en cause le management traditionnel. Bjarte Bogsnes (@bbogsnes) travaille à Statoil, la compagnie pétrolière norvégienne. Il est responsable du développement de la gestion de la performance. Mais il est surtout connu pour animer le réseau Beyond Budgeting, un réseau d’entreprises qui invitent d’autres organisations à abandonner la gestion par le budget, comme elles l’ont elles-mêmes fait.

Tout comme l’humain en vieillissant, beaucoup de grandes entreprises deviennent rigides en grandissant. Mais si en tant qu’humains, nous n’avons pas beaucoup de moyens pour y remédier – hélas ! – ce n’est pas le cas des organisations. Ce n’est pas parce qu’une entreprise grossit qu’elle doit devenir bureaucratique. Les entreprises doivent trouver comment rester flexibles tout en gardant les bénéfices de leur développement. Comment rester grandes et petites à la fois ? C’est tout l’enjeu des organisations qui se transforment, estime Bjarte Bogsnes.

Le grand professeur de management, Peter Drucker, expliquait avec ironie que ce que nous appelons management consiste le plus souvent à trouver des solutions pour rendre toujours plus difficile la possibilité de faire son travail. Si l’innovation technologique fonctionne bien, l’innovation managériale, elle, patine. S’y confronter fait peur. En fait, dans les entreprises, elle est bien moins dotée que l’innovation technologique. « Beaucoup de monde s’occupe d’innovation technologique, mais bien peu s’occupent de l’innovation en management ». C’est bien souvent le rôle de consultants externes… que l’on consulte sans qu’ils apportent réellement de grandes innovations. « C’est pourtant un endroit où des entreprises courageuses peuvent trouver les moyens d’étendre leur performance et atteindre un avantage compétitif sur bien de leurs concurrents ». Car pour Bogsnes, l’enjeu de l’innovation managériale n’est pas de mettre en place un outil de communication pour faire moderne, mais consiste à utiliser un réel levier pour agir sur la performance économique des entreprises.

L’un des exemples emblématiques des outils de pilotage du management, c’est le budget. Un outil assez aride, qui, par nature, rend difficile toute agilité. Cet outil de pilotage, assez lourd, semble souvent indépassable. Pourtant, les critiques qui lui sont adressées sont nombreuses : il consomme beaucoup de temps, les hypothèses qu’il intègre sont très rapidement dépassées, il ne permet de faire presque aucun lien avec la stratégie de l’entreprise, il créé une forme d’illusion de contrôle alors qu’il entérine des décisions prises trop tôt ou trop ambitieuses par rapport à la réalité. Il donne souvent une prévision de l’activité par à-coups focalisant les résultats sur l’année suivante plus qu’un contrôle continu, tout en étant un mauvais outil d’évaluation de la performance. Pour Bjarte Bogsnes, chacun de ces problèmes est irritant… mais ils sont aussi le symptôme d’un problème plus large. Pour lui, il faut passer à quelque chose de plus intelligent et plus souple. Si le budget, inventé il y a plus d’un siècle par James McKinsey, le fondateur de la firme de consultants du même nom, l’a été certainement avec les meilleures intentions, il n’est plus aujourd’hui un outil efficace et performant. « Le budget est devenu plus une barrière qu’un support pour améliorer la performance des organisations. »

Comment mesure-t-on la performance ? Comment créé-t-on ce que chacun souhaite, à savoir avoir une bonne expérience du travail qu’on réalise ? Bogsnes compare la mesure de la performance au travail à celle du trafic routier ? Qui est en contrôle du trafic ? À partir de quelle information ? Est-ce une information sur le trafic routier en temps réel ou pas ? Comment créer un flux optimal, fluide et sûr ? On peut mettre des feux tricolores ou des ronds-points pour fluidifier les noeuds du trafic ? Lesquels sont les plus efficaces ? En plein milieu de la nuit, sur une route vide, le feu ne va pas vous paraître un outil très performant de fluidification du trafic. Leur alternative, les ronds-points, offre une réponse très différente tout en répondant aux mêmes enjeux. Ici, ce sont les conducteurs qui sont en contrôle, depuis l’information dont ils disposent en temps réel. « D’un point de vue managérial, les deux solutions sont efficaces. Mais elles ne portent pas les mêmes valeurs et induisent des formes de confiance très différentes envers les usagers. » Pour Bogsnes, cela montre qu’il y a un choix qui préside à la forme de management pour laquelle vous optez. Elle peut être basée sur les valeurs ou basée sur les règles.

(…)

Suite de l’article à lire sur InternetActu.

Bore out : le syndrome d’une imposture ?

Problème de sureffectif, réglementation lourde, mauvaise gestion des potentialités, … quelques réflexions sur l’origine du bore-out, par Thierry Rousseau de l’Anact/ECP/Astrolab.

Qui ne s’est jamais ennuyé au travail ? Personne sans doute. A un moment ou un autre, le travail n’est jamais tout à fait aussi intense que l’on voudrait. Et puis, la perspective selon laquelle le travail devrait, en permanence, être un éblouissement sollicitant l’ensemble de nos facultés n’est sans doute pas souhaitable. L’ennui, permet le repos, sinon une atténuation des rythmes autorisant la récupération. Evidemment, s’ennuyer tout le temps ou la plupart du temps représente un problème. Une « bonne » activité est sans doute ponctuée de moments intenses et d’autres moins qui laissent la place à une certaine stase de l’implication. Inversement, une activité perpétuellement intense, débouche sur des problèmes de santé. Le terme d’hypersollicitation décrit ce mécanisme dans lequel l’excès altère la santé physique ou mentale.

Mais l’ennui est rarement un objet de réflexion dans les sciences du travail. Une récente contribution entend combler ce manque. Il s’agit d’un ouvrage de Christian Bourion[1] qui fait le buzz depuis quelques mois. Cet opus semble appartenir à une littérature qui se généralise : avec celle-ci, les salariés, loin d’être harassés par des méthodes de management intensificatrices, se prélasseraient dans des emplois qui ne les sollicitent que très peu[2]. En plus, selon Christian Bourion, le phénomène serait loin d’être marginal. Il estime à plus de 30% la proportion des salariés qui sont payés à se tourner les pouces au travail. Combiné avec le taux de chômage (10%), c’est près de 40% de la main-d’œuvre totale française qui serait sous utilisée. Sur quoi se fonde cette évaluation ? C’est peut être ici que ce raisonnement, en quittant le domaine des évaluations personnelles, pourtant déjà imprécises, risque encore plus d’être mis à l’épreuve. En effet, la démonstration, à l’analyse se révèle ténue. Christian Bourion, pour appuyer son argumentation (page 172), cite une étude menée par un portail d’annonces d’emplois en ligne (StepStone) auprès de ses utilisateurs. Cette étude ne semble pas disponible et ne répond pas vraiment aux canons de la recherche scientifique. C’est un sondage mené en ligne sans qu’il soit possible d’en vérifier la représentativité et la valeur méthodologique.

Si la vérification empirique de la thèse du travailleur sous-employé repose sur des arguments aussi incertains, pourquoi un tel succès ? Remarquons que Christian Bourion ne sous-estime pas, bien au contraire, le malheur des salariés en situation d’inactivité. Le manque de travail génère des problèmes de toutes sortes (manque de reconnaissance, déprofessionnalisation, estime de soi dégradée). La situation n’est pas idyllique. Mais les causes du phénomène, avancées par Christian Bourion, permettent de faire sortir le loup du bois. Pour cet auteur, la cause est entendue, l’inactivité (et donc les sureffectifs) est avant tout due à l’excès de réglementations qui pèse sur les politiques de l’emploi dans les entreprises. La difficulté à licencier les salariés dans le secteur privé, son impossibilité quasi ontologique dans le secteur public serait responsable d’effectifs pléthoriques dans les organisations. Les salariés en surnombre seraient ainsi empêchés par le code du travail de se déverser dans des secteurs plus porteurs, surtout sous la forme de l’auto-entrepreneuriat. Il ne serait plus possible, dans les conditions de sur-réglementation actuelles, d’adapter le travail au nombre d’emplois requis par les conditions économiques et technologique. La solution résiderait dans l’autorégulation. Il faudrait laisser les mécanismes de marché décider de façon spontanée de la meilleure allocation des emplois.

Cette thèse peut sembler caricaturale. Mais elle correspond bien à l’air du temps : « pour embaucher, il faut d’abord pouvoir licencier ; il faut surtout laisser-faire le marché ». Est-ce vraiment une solution aux problèmes qui pèsent sur l’emploi et sur l’organisation du travail ? Dans les profondes transformations qui secouent aujourd’hui le monde de l’entreprise, il y a certainement besoin de réinventer la place de chacun et de permettre une expression plus approfondie des potentialités individuelles. Le dialogue social et professionnel pourrait mieux permettre d’articuler les demandes individuelles avec ce que les prescriptions requièrent en terme d’adaptation et de capacité de créations collectives dans les contextes de travail contemporains. Il n’est pas sûr que la toute puissance imputée aux marchés puisse pallier le manque de débat public concernant une chose aussi cruciale que l’avenir du travail.

[1] Le Bore-Out Syndrom. Quand l’ennui au travail rend fou, Albin Michel, 2016.

[2] Deux autres exemples : Corinne Maier, Bonjour paresse : de l’art et de la nécessité d’en faire le moins possible en entreprise, Michalon, 2004, et Zoé Sheppard, Absolument dé-bor-dée, ou le paradoxe du fonctionnaire, Albin Michel, 2010.

Génération Y : où est le travail ?

Le management doit-il vraiment être différent en fonction de l’âge des salariés ? Voici quelques éléments de réponse, par Thierry Rousseau de l’Anact/ECP/Astrolab.

Il est fréquent d’associer l’arrivée des nouvelles générations sur le marché de l’emploi comme un rendez-vous manqué. Les générations arrivant actuellement dans l’entreprise seraient rétives à dispenser les efforts nécessaires pour s’assurer une intégration pleine et entière au monde de l’entreprise. Ces générations, nées dans les années 80 et 90, dites Y (pour Why, c’est-à-dire pourquoi[1]), exprimeraient une triple refus (la pénibilité, la hiérarchie, et l’attachement à l’entreprise) et manifesteraient avant tout la volonté de s’accomplir (« le Y cherche avant tout une séquence de vie, une aventure ») par un usage assidu des nouvelles technologies.

Cette impression semble tellement répandue qu’il existe aujourd’hui une offre de conseils en direction des entreprises pour répondre aux enjeux posés par l’intégration des Y. Le management devrait s’adapter et proposer une différenciation de traitement entre les jeunes et les plus âgés. Les premiers constitueraient un problème spécifique qu’il faudrait traiter par des mesures adéquates. Il serait nécessaire de rendre le travail plus ludique, d’aplatir les hiérarchies, de s’adapter à la labilité comportementales des ces jeunes qui veulent avant tout de la flexibilité plutôt qu’une trajectoire professionnelle structurée.

Remarquons d’emblée que cette demande des jeunes, pour le moins, semble tomber à pic. S’il est une réalité massive actuellement, c’est bien l’incapacité du marché du travail à proposer des emplois stables pour tous. De ce point de vue, ne pas s’attacher à l’entreprise peut même apparaître comme une réaction salutaire. Après tout, celle-ci peut mettre facilement fin à la relation salariale. Il serait incongru de trop attendre d’elle, surtout en terme de stabilité.

Mais est-ce la bonne façon de poser le problème ? Que nous disent les enquêtes et comment analyser les évolutions du travail et de l’emploi ?

  1. La littérature consacrée aux générations Y est pléthorique. Elle souffre toutefois d’une certaine redondance et va en se répétant. De plus, elle semble mal assurée dans ses fondements méthodologiques. Les « jeunes » ne sont pas comparés avec les autres catégories d’âges. Souvent, ce sont des professeurs qui prennent leurs étudiants comme échantillon d’analyse. L’enjeu est ici de déconstruire cette littérature pour en montrer les limites.
  2. Il importe aussi d’analyser les inégalités réelles de conditions de vie et de travail entre les générations. Les générations arrivant sur le marché du travail, dans le contexte actuel, subissent des trajectoires spécifiques : chômage plus élevé que leurs aînés, salaires moindres, expositions plus forte aux contraintes physiques et mentales du travail, horaires atypiques, précarité systématique, etc. L’imaginaire des trente glorieuses, fondé sur le plein emploi et l’autonomie individuelle, en prend un coup. Il existe bien une coupure intergénérationnelle mais celle-ci relève avant tout des conditions réelles d’existence et non d’artefacts comportementaux imputés en soi et sans vérification à tel ou tel âge de la vie.
  3. Il est aussi possible de convoquer des enquêtes systématiques qui comparent le rapport à l’emploi des différentes générations. Ces enquêtes montrent qu’il n’y pas de séparation nette entre les générations concernant le rapport à l’emploi et au travail. Tous souhaitent se réaliser et disposer d’un cadre de travail stable et structuré. S’il y a des différences, elles sont de l’ordre de la nuance et de la gradation progressive. Tous aussi, semblent marqués par la montée des valeurs individualistes. Certains chercheurs en concluent, sous forme de boutade, que nous appartenons tous à la génération Y.

L’examen de ces trois éléments permet de comprendre le sens ultime des discours portant sur la génération Y : une construction qui permet d’occulter l’ensemble des transformations structurelles qui ont affectés le travail et l’emploi depuis trente ans. Oui, les jeunes et les plus âgés vivent des situations profondément différentes. Mais ces différences relèvent surtout d’évolutions objectives et non pas de comportements attribués presque par essence à certains.

Il est commode d’imputer aux plus jeunes un désir de flexibilité et de labilité. Cela l’est parce que le système de l’emploi ne semble pas en mesure de leur offrir autre chose. Pas à tous du moins, parce que les inégalités salariales progressent et que tous n’accèdent pas facilement à l’emploi qualifié et stable. De plus, s’intéresser aux phénomènes générationnels reste un moyen sûr d’explorer les arcanes de ce qui vient. Les « jeunes », demain seront majoritaires. Se pencher sur cette génération, observer sa composition et ses déclinaisons statutaires permet de dresser le portrait de la société de demain. Avis aux amateurs, un champ de recherche est ouvert.

[1] Encore que l’origine de cette dénomination ne soit pas certaine. Il peut s’agir aussi de la forme Y des écouteurs de baladeurs (d’I Pod) que les jeunes porteraient en permanence. Le pourquoi marque l’insoumission supposée de ces générations qui ne se contenteraient pas de faire ce qu’on leur demande, mais voudraient avoir voix aux chapitres, exprimant ainsi un besoin de comprendre pour agir.

Participez au workshop « Droit à la déconnexion », organisé par Carewan

Dans le cadre de son projet e-TI, Carewan organise un premier atelier sur le droit à la déconnexion le 15 juin de 9h à 16h30.

Dans le cadre de son projet e-TI (dont l’objectif est de créer une communauté de managers inter-entreprises basée sur les principes de collaboration et d’ouverture), Carewan organise un premier atelier sur le droit à la déconnexion. Le programme est décrit ci-dessous :

Pour plus d’informations et/ou si vous souhaitez participer, vous pouvez contacter Pauline Rochart de Carewan.

 

Quand la culture numérique invite à repenser autrement l’organisation du travail

Retour sur deux projets du Transformateur montrant la façon dont le numérique permet de repenser les organisations du travail, via plus de participation des salariés.

La deuxième session du transformateur abritait deux projets exemplaires sur la manière dont le numérique peut inciter à repenser les organisations du travail, invitant à la participation des salariés.

Il s’agit tout d’abord des « copeaux numériques », un tiers-lieu axé sur le travail du bois et la fabrication numérique qui sera lancé cet été à Grand Quevilly dans la banlieue de Rouen. Ce lieu ouvert dans lequel les adhérents peuvent venir travailler, bricoler, s’amuser, entreprendre… se pense comme un lieu d’apprentissage, et d’acquisition de savoir-faire au cœur d’espaces collaboratifs : un atelier le travail du bois (avec scie à format, dégauchisseuse, raboteuse, scie à ruban, toupie, perceuse sur colonne etc.), un Fablab (laboratoire de fabrication numérique), des espaces de co-working, des ateliers et bureaux privatisables et un café culturel. Il est équipé aussi bien d’imprimante 3D que de machine à commande numérique donnant ainsi accès à tous aux outils de production qui leur sont nécessaires.
Les « copeaux numériques » accueillera une grande mixité d’utilisateurs (bricoleurs, artistes, artisans, architectes, designers, salariés, retraités, inactifs etc.). Ces derniers ont été invités très en amont au travers d’une association de préfiguration à participer la conception du tiers lieu pour exprimer leurs besoins et leurs attentes. Cette dernière sera maintenue à l’ouverture du site pour continuer à co-enrichir le projet global.
Si les tiers-lieux sont porteurs de profonds changements dans la manière dont leurs utilisateurs organisent le travail, celui-ci a également conduit à repenser l’organisation au sein de l’équipe de professionnel. En effet, pour être en cohérence avec leur valeur, les quatre salariés ont choisi de créer les « copeaux numériques » sous la forme d’une société coopérative et participative (SCOP) garantissant ainsi la participation de tous aux instances de gouvernance. Au delà de celles-ci, l’objectif est de développer des espaces de dialogue entre professionnels mais également entre ceux-ci et le public pour favoriser la collaboration entre les projets et mieux concevoir les espaces de travail.

Le second exemple est celui du partenariat entre Urban Prod, association dont l’objet est de favoriser l’insertion des jeunes grâce aux outils informatiques, et l’institut de formation et de recherche en travail social (IRTS Paca Corse) dont le rôle est de former les travailleurs sociaux. Ce partenariat vise à créer un social-lab afin d’expérimenter d’autres manières de travail autour du numérique.
Les formateurs de l’IRTS ont, en effet, vu leurs pratiques professionnelles largement bousculées par l’arrivée du numérique. La possibilité de donner des cours hors présentiel (MOOC, plateformes de e-learning, modules multimédias etc.) bouscule un peu une professionnalité fortement construite autour du lien créé entre stagiaires et formateurs. La décision de la direction de l’IRTS de développer une offre de formation s’appuyant sur ces nouveaux outils oblige à repenser les pratiques métiers et l’organisation du travail.
Le partenariat avec Urban Prod qui a une grande expérience de l’utilisation des outils numériques à des fins de formation vise à construire une représentation collective du numérique avec les équipes. Le laboratoire qui fonctionne comme un living lab a pour objectif d’expérimenter des bonnes pratiques et de mettre en œuvre une dynamique de recherche et développement autour de ces sujets.
Cette dynamique interroge ainsi également les modalités de gouvernance des structures avec une réflexion sur la participation des salariés. Là encore, l’expérience d’Urban Prod, structure plus petite, habile, habituée à fonctionner en mode projet et dans laquelle les décisions sont généralement prises au consensus vient nourrir la démarche. Néanmoins, les participants du social-lab s’inspirent également d’autres modèles tels que la sociocratie, l’holacracy ou encore l’entreprise libérée pour définir un mode de fonctionnement qui leur soit propre.

Clément Ruffier