menu

Comment internet a explosé la parole au travail

Retour sur les nombreux articles et études qui nous aident à comprendre comment les outils de communication transforment les relations et les manières de travailler.

Initialement publié sur InternetActu.net, par Hubert Guillaud

Sur Slate.fr, Daphnée Leportois revient sur l’explosion de la messagerie instantanée au travail, en citant nombre d’études et de chercheurs pour nous aider à comprendre comment les outils de communication transforment les relations et les manières de travailler. Les outils s’additionnent plus qu’ils se substituent, et chaque type de conversation semble désormais avoir son médium. « La communication qui passe par la messagerie instantanée est une communication de coordination », estime la sociologue Marie Benedetto-Meyer, même si elle génère aussi ses formes de lourdeurs, notamment dans les tours de parole. Contrairement à son nom, la messagerie instantanée est une manière d’engager un échange « qui ne se résoudra pas de manière instantanée ».

A l’heure où les bureaux partagés nous font développer une «écoute flottante», ces outils la prolongent d’une manière plus silencieuse, permettent des apartés comme de contourner les conventions d’usages tacites ou pas, comme de discuter de points qui ne sont pas à l’ordre du jour d’une réunion. Le tchat ramène un sentiment d’intimité dans des espaces en open space qui ne sont pas très intimes, où la parole est vécue comme une nuisance. Ces coulisses de discussion rendent l’activité soutenable, permettent de développer une sociabilité informelle, et donc de reconquérir un espace par le biais d’une forme de « parole écrite ».

Sur le Wall Street Journal, Christopher Mims explique d’ailleurs que le tchat est en train de devenir l’épine dorsale de nombreuses entreprises. De Facebook Workplace à Microsoft Teams, en passant par HipChat ou Slack… ces systèmes, augmentés de fonctions automatisées, permettent d’améliorer les fonctions communications et coordinations des entreprises, en permettant à la fois de centraliser les tâches à résoudre et la communication sur ces tâches elles-mêmes.

Le Washington Post revient quant à lui sur le développement des bureaux en open space, qui permettent de maximiser l’espace en diminuant les coûts. Et pointe le fait que les distractions et le manque de confidentialité semblent nuire à la productivité. La facilité d’interaction avec les collègues que l’open space favorise ne semble pas si évidente soulignait déjà Maria Konnikova dans le New Yorker en 2014 : elle se fait au détriment de l’attention des travailleurs. Pour Lindsey Kaufman du Washington Post, les inconvénients de l’open space risquent surtout de développer le travail à domicile, qui lui semble plus efficace pour la productivité. A croire qu’en fait l’open space, en développant une pratique de nouveaux outils de sociabilité et de coordination, n’est qu’une étape dans la transformation du travail qui nous prépare au télétravail et au travail à domicile, c’est-à-dire à la disparition des lieux de travail eux-mêmes.

Comment l’employabilité a tué le temps libre

Chronique de l’essai de David Frayne « The Refusal of Work » sur la pression de l’employabilité et l’omniprésence du travail même hors des temps de travail.

Article écrit par Aurialie Jublin, initialement publié sur Internetactu.net.

Au début de cet extrait de l’ouvrage The Refusal of Work (Le refus du travail : théorie et pratique de la résistance au travail), le sociologue britannique David Frayne (@TheWorkDogma), pose une simple question : « A quel moment une journée de travail se termine-t-elle vraiment ? »

Le travail a envahi notre vie quotidienne

Cette question, le philosophe Theodor Adorno se la posait déjà dans les années 70 dans un célèbre article sur le « Temps libre » . Selon lui, le temps hors travail avait simplement pour objectif de préparer les gens à travailler de nouveau (donc à récupérer d’un travail aliénant ou fatiguant) ou constituait une « continuation des formes de vie sociale orientée résultat » (il entend par là les activités qui ressemblent à du travail, comme faire des tâches ménagères). Si les activités de récupération sont souvent agréables, Adorno estime qu’elles sont l’expression d’une liberté superficielle et insiste sur la nécessité de distinguer temps libre et véritable loisir, qui seul permet aux gens de se détacher des exigences économiques. Le point d’Adorno n’est pas de dire que boire un verre ou regarder la télé sont des activités sans valeur, mais qu’elles sont avant tout un passe-temps qui ressemble plus à une continuité ou à un prolongement non rémunéré du travail.

La victime extrême de cette situation est l’archétype du travailleur pressé d’aujourd’hui, qui rentre tard en répondant à ses e-mails, qui est trop fatigué pour s’engager émotionnellement avec sa famille, et qui n’est pas enclin à faire autre chose que de boire un verre de vin en regardant la télé avant de se coucher. Le point étant que boire un verre de vin ou regarder la télé ne soient pas tant des activités qu’il faille juger en tant que telles, que les résultats que le travailleur soit privé du temps et de l’énergie pour faire autrement. Pour la sociologue Melissa Gregg (@melgregg), les nouvelles technologies ont aggravé la fin du confinement temporel et spatial de la journée de travail et incitent les employés à être toujours en veille, et donc dans une forme de continuité du travail. Pour Adorno, la fragmentation du temps libre et le déversement de la journée de travail en dehors de ses limites habituelles ont fait que le travail a envahi notre vie quotidienne.

Mais, pour David Frayne, une nouvelle tendance aggrave ce constat : l’actuelle pression de l’employabilité.

La pression de l’employabilité

En plus de la tendance du travail à coloniser notre vie de tous les jours, les individus ont maintenant la responsabilité d’améliorer leurs perspectives professionnelles en acquérant de nouvelles compétences, en se faisant de nouveaux réseaux, en apprenant de nouvelles expériences de vie… L’incertitude du marché du travail, l’absence de sécurité de l’emploi ou l’amoindrissement des filets de sécurité en cas de période d’inactivité (notamment pour les travailleurs de l’économie des plateformes ou dans certains pays moins dotés en protections sociales) font que l’individu doit sans cesse travailler à son employabilité : regarder des séries en VO permet de travailler son anglais, faire un tour du monde en vélo montre que l’on est débrouillard et curieux, contribuer à Wikipédia, faire du bénévolat ou participer à un Hackathon fait toujours bien sur un CV. Cette expression (« ça fera bien sur mon CV ») a d’ailleurs été utilisée par un enfant de 12 ans à qui David Frayne avait demandé s’il avait apprécié assister à un programme contre le tabac. Ce qui lui fait dire que l’employabilité occupe même l’esprit des enfants… Dans un climat « d’insécurité généralisée » qu’évoquait le philosophe André Gorz, la culture de l’employabilité devient une réponse des individus à la précarité instituée.

« Lorsque le développement de l’employabilité est une nécessité pratique et une préoccupation permanente, nous nous consacrons alors de plus en plus à ce qui doit être fait, plutôt que d’avoir des activités qui ont intrinsèquement de la valeur, dans le sens où elles développent nos capacités personnelles, enrichissent nos amitiés, ou tout simplement parce que nous aimons les faire. » Pour appuyer cette idée, David Frayne fait référence aux travaux de la sociologue Colin Cremin (@colincremin) sur la figure imaginaire du futur employeur qui métaphoriquement regarderait toujours au-dessus de votre épaule. Ce « patron de tout » (the boss of it all) serait une projection des futurs employeurs et de leurs attentes, régulant l’ensemble des actions et des choix des personnes dans le présent, qui exige un travail constamment responsable, une prise de décision toujours rationnelle et une forte capacité à l’autogestion.

Si une personne change trop souvent de boulots, ce patron va penser qu’elle est indécise, peu fiable ; et au contraire si elle reste trop longtemps au même poste, le « patron de tout » pourrait penser qu’elle est sans ambition, ce qui pourrait l’inciter à changer de travail au bout de 5 ans plutôt que de rester dans un travail dans lequel elle se sent bien. L’employabilité devient alors un « chemin tragique » qui entraîne les gens à mener « une guerre constante contre eux-mêmes », remettant en question la pertinence de leurs personnalités et de leurs réalisations au profit d’une figure de l’employé inoffensif et toujours disponible. En exigeant une « autosurveillance constante », l’employabilité finit de dissoudre les limites spatiales et temporelles du travail.

David Frayne poursuit son raisonnement en citant le mathématicien et philosophe Bertrand Russell qui a écrit une série d’essais dans les années 30 dans lesquels il déplorait la nature de plus en plus pressée et instrumentale de la vie moderne, rappelant la valeur inhérente du repos, du jeu, de la contemplation et de l’apprentissage et du caractère vital de la « connaissance inutile ». Il pensait que sans une quantité considérable de temps de loisirs, les humains perdraient leur sens de la rêverie et se coupaient de beaucoup de plaisirs de la vie : c’est-à-dire une partie inhérente de la joie de vivre et une source de joie mentale en elle-même.

La ludification et le digital labor bras armé de l’employabilité ?

Pour Bertrand Russell : « Il y avait autrefois une capacité de légèreté et de jeu qui a été dans une certaine mesure limitée par le culte de l’efficacité. L’homme moderne pense que tout doit être fait pour le bien de quelque chose d’autre, et jamais pour elle-même ». Ce qui est intéressant dans cette citation, c’est l’accent mis sur le jeu, en opposition à l’efficacité. Or, ce que n’avait sûrement pas prévu Russell, c’est la gamification (ou la ludification) du travail, qui est présentée comme une amélioration des conditions de travail pour certains, comme une technique de management bien plus perverse par d’autres, comme le montre cet extrait de l’article du Temps : « Olivier Mauco, docteur en sciences politiques et spécialiste des jeux vidéo, rappelle que le jeu était déjà un élément de contrôle social dans les rites primitifs. Adriano Brigante, auteur du blog Masse critique, explique quant à lui que la gamification n’est qu’une technique de dressage canin appliquée au monde du travail. Un chien n’obéit-il pas instantanément à l’ordre qui lui est présenté sous la forme d’un jeu ? De plus, la ludification du travail permettrait le contrôle assidu des performances des salariés (en comptant leur score par exemple). Enfin, elle ne serait qu’une forme déguisée de contrainte. Le jeu n’est-il pas capable de retenir et d’orienter notre attention, parfois même jusqu’à l’addiction ? La phrase du sociologue Frédéric Lordon trouve ici toute sa pertinence : “Le capitalisme est encore porteur d’un potentiel dont on n’a pas vu le bout.” »

L’utilisation grandissante des outils numériques et des réseaux sociaux dans le milieu professionnel complexifie encore la situation. Les temps de vie, professionnel et personnel, sont en effet de plus en plus brouillés : on travaille chez soi le soir, les week-ends et même parfois pendant les vacances ; mais au bureau, on peut réserver son billet de train pour un week-end à la montagne, répondre à des SMS de son fils pour confirmer qu’on l’amènera à son cours de rugby ou liker les derniers posts de ses connaissances sur les réseaux sociaux. Et dans ce dernier cas, la définition du travail peut être d’autant plus questionnée, car il s’agit d’activité dont on ne sait si c’est du travail ou un loisir. Pour évoquer ce brouillage, le sociologue Antonio Casilli (@antoniocasilli) parle de Weisure (assemblage des termes Work et Leisure) ou de Playbor (Play et Labor) : « On ne sait jamais si on s’amuse ou si on produit de la valeur pour quelqu’un. Quand je like quelque chose, est-ce que je fais un signal amical à quelqu’un ou est-ce que je produis de la valeur pour la plateforme que j’utilise ? ». Pour lui, « le digital labor désigne alors le travail de relations sociales effectué sur les plateformes numériques. Il ne s’agit pas d’un travail « numérique », mais bien d’un travail « digital », car il est effectué avec les doigts, c’est-à-dire qu’il est un travail du clic. »

En ce sens, la gamification et le digital labor deviennent le bras armé de l’extension de l’employabilité à toutes les facettes de l’existence.

L’éducation à l’employabilité

Mais ce ne sont pas les seuls. Bertrand Russell pensait que si la “connaissance inutile” n’avait pas d’utilité économique ou sociale directe, elle avait toute de même un caractère vital, car connaître de nouvelles choses rendait la vie intérieure plus riche. L’éducation permet d’acquérir les grands ensembles de compétences pratiques dont les gens ont besoin pour devenir plus autonomes, moins dépendants, et capables de prendre soin d’eux-mêmes. C’est pourquoi il était un ardent défenseur d’une éducation large et générale, plutôt que d’une éducation plus restreinte, destinée à la préparation et à la certification des étudiants au travail. Un autre partisan notable de cet argument, explique David Frayne, était le psychanalyste Erich Fromm, qui a fait une distinction éclairante entre l’apprentissage en mode « avoir » et l’apprentissage en mode « être ».

Les élèves qui apprennent en mode « avoir » savent mémoriser avec application les points clés d’un cours, mais « le contenu ne fait pas partie de leur propre système individuel de pensée, en l’enrichissant et l’élargissant ». Leur relation avec l’apprentissage est une relation accumulative : ils cherchent à posséder plutôt que d’absorber et d’intégrer les connaissances, afin de réussir leurs examens et s’assurer une qualification. La connaissance est retenue, mais les étudiants ne sont pas impliqués dans leur apprentissage ou ne l’utilisent pas pour répondre à leurs propres problèmes. Or, la pression de l’employabilité peut encourager les étudiants à aborder leur apprentissage dans ce mode, explique Frayne. Cela contraste avec les élèves qui apprennent dans le mode plus vivant du « être », qui sont véritablement habités par leur apprentissage : « Ce qu’ils entendent stimule leur propre processus de pensée. De nouvelles questions, de nouvelles idées, de nouvelles perspectives se présentent dans leur esprit. Leur écoute est un processus vivant ». A la fois pour Fromm et Russell, le but ultime de l’éducation ne devrait pas être de fournir aux étudiants telle ou telle connaissance, mais de favoriser chez eux une habitude de pensée contemplative.

Avec une situation économique instable, la pression du marché du travail et parfois des prêts à rembourser, les étudiants subissent donc à leur tour la pression de l’employabilité, la peur de la précarité et l’insécurité généralisée. Le philosophe italien Franco Berardi compare ainsi les prêts étudiants au pacte de Faust avec le diable. En échange de connaissances et d’un diplôme, les étudiants acceptent une dette qui finira par régir leurs actions et les enchaînera à une future obligation de travailler. Il est alors plus facile de persuader le diplômé endetté (ou même le diplômé à l’esprit de compétition) à en faire plus pour gagner moins, faisant de lui la chair à canon idéale pour les milliers de stages non rémunérés disponibles sur le marché du travail aujourd’hui, dont beaucoup n’offrent aucune garantie de développement de compétences ou de futur emploi.

Comme conclut David Frayne en évoquant le philosophe Max Horkheimer, les différentes formes de pression qu’exerce l’employabilité conduisent à une « perte d’intériorité » et impliquent que les individus aient une approche toujours plus instrumentale du monde et des autres. Un constat qui nous pose à la suite d’André Gorz, une question existentielle : « quand suis-je vraiment moi-même, c’est-à-dire, non pas un outil ou le produit d’influences et de pouvoirs extérieurs, mais l’auteur de mes actes, de mes pensées, de mes sentiments, de mes valeurs ? ». Et David Frayne d’ajouter : « Dans une société où le non-travail est souvent une simple extension du travail – temps de récupération, consommation de produits anesthésiants et de divertissement, ou cultiver sagement son employabilité – je prétends que, de manière inquiétante, il est devenu difficile de répondre à cette question. »

On ne peut être que d’accord avec lui…

Qu’a appris Google de sa quête à bâtir l’équipe parfaite ?

Retour sur les nombreuses études, notamment chez Google, explorant les raisons pour lesquelles certains groupes de travail avancent bien alors que d’autres tâtonnent.

Article écrit par Hubert Guillaud, initialement publié sur InternetActu.

Le journaliste et essayiste Charles Duhigg (@cduhigg), auteur notamment Du pouvoir des habitudes et du récent Smarter, Faster, Better, livre au New York Times Magazine un passionnant reportage sur le management chez Google (un sujet que nous avons déjà plusieurs fois abordé : ici et là notamment).

A notre époque saturée par les données, des dizaines de laboratoires étudient comment transformer les employés en versions meilleures, plus rapides et plus productives (Smarter, Faster, Better) d’eux-mêmes. Nous vivons un âge d’or de l’étude de la production personnelle, estime Marshall Van Alstyne de l’université de Boston, qui étudie comment les gens partagent l’information.

La plupart des entreprises estiment qu’améliorer le travailleur isolé (l’optimisation de la performance des employés) n’est pas suffisant, à l’heure où le travail se déroule de plus en plus en équipe. Selon la Harvard Business Review (voir notre article sur « La collaboration en surcharge »), le temps passé par les managers et les employés dans des activités collaboratives s’est accrus de 50 % ces 20 dernières années. Les raisons de cette poussée collaborative reposent sur le fait que les études ont montré que les groupes ont tendance à innover plus rapidement, à voir les difficultés plus vite, et à trouver de meilleures solutions aux problèmes auxquels elles sont confrontées.

Que partagent les meilleures équipes ?

Il y a 5 ans, Google, l’un des plus acteur les plus prosélytes de l’étude des performances au travail, s’est intéressé à construire « l’équipe parfaite ». Via son département « People Opérations », le géant a dépensé des millions de dollars pour mesurer tous les aspects de la vie de ses employés, de la manière dont ils mangent (les employés les plus productifs ont tendance à élargir leurs réseaux relationnels en faisant tourner leurs compagnons de déjeuner – voir également les propos de Ben Waber à Lift France), aux traits de caractères des meilleurs managers. Longtemps, les responsables de Google ont cru que construire les meilleures équipes consistait à combiner les meilleurs employés et à rassembler ceux qui se ressemblent et s’entendent bien…

En 2012, Google a lancé le projet Aristote pour étudier des centaines d’équipes (180) travaillant chez Google, sous la conduite d’Abeer Dubey et de Julia Rozovsky (qui ont également lancé un site dédié à ces questions pour Google : Re:Work). Les chercheurs ont commencé par regarder toutes les données sur ces équipes sans trouver de modèles dans leurs compositions. « Nous avions beaucoup de données, mais il n’y avait rien qui montrait qu’un mix de type de personnalités ou de trajectoires fasse la différence. Le « qui » dans l’équation semblait n’avoir aucune importance », explique Dubey. Dans les meilleures équipes de Google, on trouvait autant des équipes de collègues très proches les uns des autres que des gens qui ne se fréquentaient pas en dehors du travail. Certaines avaient un manager omnipotent, d’autres fonctionnaient selon des structures absolument pas hiérarchiques.

Pour dépasser ces limites, Rozovsky et ses équipes se sont intéressés aux normes des groupes, c’est-à-dire aux règles de comportement qui régissent les fonctionnements des groupes. Certaines équipes ont ainsi cherché le consensus : éviter le désaccord étant plus précieux que le débat. D’autres ont préféré le dédaigner au profit de l’échange d’arguments vigoureux. Les chercheurs sont donc partis à la recherche de normes, explicites ou implicites, permettant aux groupes de fonctionner. Comprendre et influencer les normes s’est révélée une clef pour améliorer les groupes.

La confiance et la sécurité sont les clefs de la réussite des équipes

etude-google-julia-rodovswky-les-attributs-des-etudes-gagnantes-768x905En 2008, des psychologues de Carnegie Mellon, du MIT et de l’Union College se sont posé également la question du fonctionnement des groupes (voir l’article de recherche .pdf). Leurs résultats montraient que ce qui distinguait les bonnes équipes, n’étaient pas liés à la qualité des gens qui les composaient, mais tenaient à la manière dont les équipes traitaient leurs coéquipiers, afin d’améliorer l’intelligence collective. Deux comportements notamment semblaient assez partagés : une égalité de temps de parole entre les membres des équipes et une sensibilité prononcée aux autres, à leur ressenti – le MIT a fait le même constat, voir « Pourquoi certaines équipes sont-elles plus intelligentes que les autres ? ». En fait, les bonnes équipes peuvent parfois sembler inefficaces, mais si elles partagent des choses de manière équitables et si elles sont attentives aux autres, même si elles digressent, elles auront plus de chance d’avoir une contribution plus riche qu’un groupe hiérarchisé et insensible. C’est ce qu’on appelle aussi la « sécurité psychologique », définie par la spécialiste du management Amy Edmondson : un sentiment de confiance interpersonnel qui permet à chacun de dire ce qu’il a dire, de prendre des risques, dans un climat de respect mutuel. D’autres comportements se sont révélés importants : veiller à ce que les équipes aient des objectifs clairs, créer une culture de la fiabilité…, mais les données de Google montraient que la sécurité psychologique était bien souvent première pour que les équipes se réalisent. Sur Re:work, Julia Rozovsky a résumé les 5 dynamiques des équipes qui réussissent : la sécurité psychologique (la capacité à s’exprimer et à prendre des risques ou à se mettre en situation de vulnérabilité en face des autres), la fiabilité (la confiance partagée dans les objectifs à atteindre), la clarté des structures et des buts (l’équipe partage des rôles et des objectifs clairs), le sens (le travail en équipe est important pour chacun), l’impact (l’équipe pense que sont travail compte et a un impact).

Reste que la sécurité psychologique n’est pas toujours si simple à mettre en oeuvre. Comment favoriser la communication et l’empathie ? En fait, la sécurité psychologique est liée à l’émotion. L’empathie et la prise de parole équitablement distribuées reposent sur le partage d’éléments personnels, permettant d’être honnêtes et ouverts aux autres. « Nous ne pouvons pas être concentrés seulement sur l’efficacité ». Le projet Aristote a donc encouragé les conversations émotionnelles et les discussions sur les normes des groupes en pratiquant « l’exercice gTeams », un exercice d’une dizaine de minutes qui permet de s’assurer que les 5 clefs de la dynamique sont bien partagées. En fait, conclut Duhigg, dans sa course à construire l’équipe parfaite, Google a montré l’utilité de l’imperfection. « Prouver par les données que ces choses méritent qu’on y prête attention est l’étape la plus importante pour que les gens y prêtent effectivement attention », estime Rozovsky. Le projet Artistote nous rappelle que l’optimisation a tendance à oublier les expériences des gens… quand celle-ci est primordiale.

La confiance passe aussi par la qualité

Le dossier du New York Times Magazine se prolonge d’autres articles sur le thème du travail, notamment un signé Adam Davidson sur Managed by Q, une startup spécialisée dans le nettoyage des bureaux qui se présente comme l’anti-Uber (voir nos articles « Quelle est la meilleure réponse à l’Uberisation ? » et Qui des algorithmes ou des clients seront nos nouveaux patrons ? »). En effet, Managed by Q n’emploie pas de travailleurs indépendants, mais au contraire, des employés qu’elle paye 40 % de plus que le salaire horaire minimum. Dans un secteur aussi concurrentiel que le nettoyage, cela semble assez incroyable, et pourtant… Son fondateur, Dan Teran (@danteran) rappelle pourtant que son entreprise n’est pas un organisme de bienfaisance. Pour lui, les Uber et autres Task Rabbit ne pensent qu’aux gains à court terme, pas à long terme.

Pour Teran, l’office manager dont toutes les entreprises rêvent ressemble au Q de James Bond, quelqu’un qui sait tout faire et qui prend soin de tous les détails, calmement et rapidement. Si Managed by Q se présente comme une entreprise de nettoyage, sa force est de ne pas faire que cela. Ses employés savent faire plein de choses : maintenance, support technique, achat de fournitures, etc. Managed by Q offre un service de nettoyage de haute qualité comme une porte d’entrée vers plein d’autres services personnalisés. Via une application, les clients peuvent demander à Managed by Q tout ce dont ils ont besoin.

Adepte des thèses de Zeynep Ton, qui cherche à ne pas voir les employés comme un coût, mais comme une source de profit (voir notre article La démesure est-elle le seul moyen pour changer d’outil de mesure ? »), l’enjeu est de créer un lien privilégié avec ses clients. En fait, Dan Teran estime qu’une approche par les coûts les plus bas nécessite chaque année de fortes dépenses en marketing pour recruter de nouveaux clients quand ceux-ci cherchent à changer de société de nettoyage et pour recruter de nouveaux employés, tout aussi volatiles que les clients. Mieux payer ses employés et les rendre plus indispensables à leurs clients permet de réduire les coûts de recrutement de nouveaux clients et de recherche d’employés. En fait, en payant mieux ses employés et en apportant un service de meilleure qualité, Teran estime qu’en 5 ans, cela lui permet de générer 62 % de profits supplémentaires qu’une entreprise qui pratique une politique inverse. 30 % des revenus de Managed by Q proviennent de services autres que le nettoyage.

Pour réussir son pari, Managed by Q, utilise les données pour sélectionner les meilleures caractéristiques pour ses employés… et ce n’est ni l’éducation, ni l’expérience, ni les recommandations qu’il privilégie, mais l’optimisme et l’empathie – qui sont des compétences clefs dans la sécurité psychologique qu’on évoquait précédemment. L’enjeu est que les clients soient le plus satisfait possible des opérateurs de Managed by Q, qu’ils soient serviables, qu’ils dépannent toutes les situations : l’un d’eux a même fait le réceptionniste plusieurs jours quand la réceptionniste de la société où il venait travailler a été malade. Le risque bien sûr, est qu’en cas de succès, la firme remette son modèle en cause et cherche à augmenter ses profits en réduisant les salaires de ses employés.

Imposer un autre modèle est un combat permanent, rappelle Teran, faisant écho à tous ceux qui cherchent de nouveaux modèles d’organisation d’entreprise. Pas sûr qu’il puisse s’adapter partout ou à toutes les entreprises, mais l’initiative mérite l’attention.

Qui des algorithmes ou des clients seront nos nouveaux patrons ?

Les plateformes d’intermédiation, avec leur système de notation, changent la façon dont sont prises les décisions, notamment managériales, en donnant un nouveau rôle aux données.

Article écrit par Hubert Guillaud, publié initialement sur Internetactu

L’année dernière, la société hongkongaise Deep Knowledge Venture a nommé un algorithme à son conseil d’administration, rapportait notamment le Huffington Post. L’algorithme, développé par Aging analytics, avait pour mission d’analyser les résultats prévisionnels des sociétés dans laquelle la société d’investissement en capital risque envisageait d’investir. Cette préfiguration du nouveau rôle des données dans la prise de décision va-t-elle aller encore plus loin ?

Les robots ne nous volent pas notre travail, ils deviennent nos patrons !

C’est ce que suggère Elizabeth Dwoskin pour le Wall Street Journal. Travis Kalanick, le PDG de Uber, s’est souvent défendu du fait que Uber n’était pas le patron de ses chauffeurs, rappelle-t-elle : l’algorithme d’Uber est le vrai patron des chauffeurs.

Un passionnant article de recherche signé Alex Rosenblat (@mawnikr) et Luke Stark(@luke_stark) du Data & Society Research Institute souligne que Uber utilise son logiciel pour exercer un contrôle sur ses chauffeurs équivalent à celui qu’accomplirait un manager humain. L’algorithme de la société utilise des indicateurs de performance, des systèmes de planification, des suggestions de comportement, une tarification dynamique et l’asymétrie d’information “comme substitut au contrôle managérial direct”.

uber-appnotation

En fait, résume la journaliste : « les robots ne sont pas tant en train de voler votre travail, que de devenir votre patron. Et les niveaux de contrôle et de surveillance qu’ils exercent sont souvent plus importants que ceux exercés par des managers humains ».

Les entretiens avec les chauffeurs qu’ont réalisés les chercheurs montrent que ceux-ci tentent de résister de multiples manières aux injonctions algorithmiques dont ils sont les destinataires, notamment en essayant de tromper le système sur leur position ou leur disponibilité. Mais, un environnement dans lequel Uber dispose de toute l’information, de manière asymétrique, rend difficile pour les pilotes de prendre des décisions qui sont dans leur intérêt, expliquent les chercheurs. Si l’entreprise ne demande jamais aux chauffeurs de prendre le volant, le logiciel le fait pour elle. Pour les chercheurs, le logiciel de Uber n’est pas passif, mais manipule l’offre de travail et façonne complètement le marché, avec les mêmes critères qu’un management traditionnel. Une relation asymétrique qui profite à l’entreprise et au client, expliquent-ils en détaillant les fonctionnalités du logiciel de la société de location de voiture avec chauffeurs à la demande.

En fait, si l’algorithme est le nouveau directeur des ressources humaines, les clients sont les cadres intermédiaires chargés de surveiller les chauffeurs, réalisant une externalisation inédite du management.

Systèmes de notation ou systèmes disciplinaires ?

Pour Josh Dzieza sur The Verge, l’économie collaborative a brouillé les rôles de l’employeur et de l’employé d’une façon telle que les tribunaux et le régulateur peinent à analyser. « Les systèmes de notation ont transformé les clients en cadres intermédiaires involontaires et parfois involontairement impitoyables. Ils se révèlent souvent bien plus efficaces que les cadres d’entreprises que ces entreprises pourraient vouloir embaucher ». Hypersensibles à la moindre erreur, l’algorithme n’a plus qu’à s’adapter à leur moindre jugement. L’évaluation déportée sur les clients permet bien sûr de diminuer le coût du service en faisant disparaître le management intermédiaire. Pour le juge Edward Chen les notations des clients ne sont pas qu’un outil de rétroaction, mais représentent un nouveau niveau de contrôle.

Pourtant, rappelle Josh Dzieza, à l’origine, les systèmes de notation initiés par eBay ont d’abord été décrits comme des moyens pour établir la confiance entre usagers. Nous n’en sommes plus là.

Pour Joshua Gans, économiste à l’université de Toronto, « Uber et Airbnb sont en fait certains des écosystèmes les plus réglementés au monde ». Tout le monde y est surveillé en permanence par un système de jugement croisé, sans mesurer très bien le pouvoir que le système technique exerce puisque chacun n’en voit que sa part. L’évaluation mutuelle cache pourtant bien souvent un réel déséquilibre, souligne Josh Dzieza : il n’y a que celui qui travaille ou qui rend le service qui dépend de la note que lui donnent les clients. Travailleurs et clients sont soumis à des normes de notation différentes. Chez Uber, les chauffeurs sont remerciés quand leur note tombe en dessous de 4,6/5, mais ce n’est jamais le cas des clients. Et si les chauffeurs peuvent refuser des clients mal notés, ils peuvent être remerciés s’ils le font trop souvent. L’asymétrie d’information de ces systèmes de notation est fréquente.

Sur Handy ou Task Rabbit, les évaluations des clients ne sont pas accessibles aux travailleurs à la tâche. Un déséquilibre d’information que chacun tente de contourner, mais qui génère au final beaucoup de névrose chez celui qui sera sanctionné au moindre faux pas. « L’évaluation permanente aboutit à une convivialité sous contrainte » forçant les employés à sourire, à se comporter comme des domestiques. Un chauffeur musulman plaisantait à moitié en constatant que sa note baissait à mesure que sa barbe s’allongeait, malgré ses qualités de conduite et sa gentillesse et qu’un chauffeur plus brutal de ses connaissances, mais blanc, avait invariablement de meilleures notes que lui. Un autre chauffeur raconte qu’un matin, il a été désactivé pour avoir refusé la veille un passager qui voulait boire de l’alcool dans sa voiture, alors que les chauffeurs sont encouragés à le faire… Sur Task Rabbit, les travailleurs ne sont pas désactivés, mais si leurs notes ne sont pas bonnes, ils n’ont accès qu’aux emplois les moins bien rémunérés.

Comment contrôler ou contre-balancer les jugements des clients ?

Ces systèmes de notation sont des systèmes disciplinaires, explique le professeur Arun Sundararajan. Les moins bien notés ont moins de travail et gagnent moins que les autres. Si les clients ont toujours eu beaucoup de pouvoir, ce qui est nouveau c’est la facilité avec laquelle ils peuvent donner leur avis et le fait que ceux-ci prennent le pas sur toute évaluation managériale, estime le professeur Benjamin Sachs. Or dans les organisations traditionnelles, les managers ont un certain degré d’appréciation des réclamations clients et ils ont des obligations légales envers leurs employés. « Une grande part de l’histoire syndicale s’est concentrée sur la lutte contre les décisions arbitraires. Une direction ne peut licencier quelqu’un parce qu’elle ne l’aime pas ou parce qu’il a un « drôle de regard ». Les syndicats imposent des règles pour mettre en place des dispositions visant à réduire le pouvoir managérial. Mais comment contrôler les jugements des clients ? » Sur son site, le professeur Sachs, estime que le classement des chauffeurs par les clients conduit à des pratiques discriminatoires, c’est-à-dire que la plateforme de Uber fournit un mécanisme pour traduire les biais des clients en décisions discriminatoires. Invitant la plateforme à introduire des mécanismes pour compenser ces biais par exemple sous forme d’une autre notation de qualification (pouvant prendre en compte par exemple des critères que la base calcule, comme la ponctualité, l’ancienneté, etc.).

Reste que les systèmes de notation par les clients sont tellement efficaces pour organiser et discipliner les travailleurs que nul ne semble pouvoir croire qu’ils ne vont pas se propager. « Comment s’assurer autrement qu’un million de conducteurs font bien leur travail », questionne Gans. Les travailleurs avec lesquels a échangé Josh Dzieza ne sont d’ailleurs pas pour leur suppression, mais pour leur amélioration. Certains voudraient que les notes soient plus transparentes encore, d’autres voudraient pouvoir les contester, d’autres encore mieux faire comprendre aux clients leurs conséquences… Mais ces changements nécessiteraient de mettre en place des départements de ressources humaines plus conséquents. Pour Kati Sipp(@KatiSipp), la responsable de Hack The Union, un site qui réfléchit et agit pour transformer les syndicats Américains et les adapter aux règles professionnelles du XXIe siècle, une autre solution pourrait être que les travailleurs se saisissent eux-mêmes des outils de réputation. Et si les travailleurs possédaient leurs notes ? Et si les notations d’une plateforme pouvaient aussi en alimenter une autre ? Les notes ne sont-elles pas la principale caractéristique qui rend ces plateformes monopolistiques ?

Pour l’investisseur Albert Wenger (@albertwenger), la portabilité de la réputation est une solution partielle à la puissance des plateformes, explique-t-il en se demandant si le remède ne risque pas d’être pire que le mal, comme l’a montré la plateforme Peeple permettant de noter n’importe qui selon trois critères (personnel, professionnel et amoureux), qui a disparu aussi vite qu’elle est apparue. En attendant, il est peu probable que ces entreprises ouvrent leurs données de réputation, à moins d’y être contraintes.

Pour Josh Dzieza, les clients doivent aussi penser à leur responsabilité dans ces systèmes : ils n’en sont pas seulement les clients, ils en sont aussi les patrons.